一、界定团队概念、要素和特点是团队建设与管理的关键 1.团队的概念，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，相互信任并承担责任解决问题，以期实现共同的目标。 2.团队的要素，团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。没有目标，这个团队就没有存在的价值，团队的目标必须跟组织的目标一致;人员是构成团队最核心的力量，目标是通过人员具体来实现的，所以人员选择是团队中非常重要的一部分，不同的人通过分工来共同完成团队的目标。团队定位应包含两层意思:一是团队的定位，团队处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属;二是个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?定位合理就为团队提供了核心价值观念;团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小。团队目标最终实现，需要一系列的具体行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 3.团队的特点职业道德感。职业道德感是一个团队成员对其完成任务能力的信任程度，团队职业道德感越强，它干好工作的动力就越强;信任感是基于想信他人能力和诚实度的一种冒险意愿，如果要使一个团队能有效地开展工作，团队成员必须有相互的信任感;凝聚力是一个团队成员自愿抱成一团的一种整体感，一个有凝聚力的团队是一个所有成员都愿意归属的团队，他们对团队都有效忠心，这样的团队是很有生产效率的;要使一个团队更好地工作，其成员必须有一种良好的相互关系，能开诚布公地交换意见，能有效地解决相互的间冲突和问题;团队能完成个人无法完成的目标，通过共享知识资源、技术以及领导能力，它会比任何一个有才华的个体成员都有力量，都有生产效率。 二、团队建设的发展阶段决定了团队建设与管理必然是一个不断更新逐步完善的过程 1.组建期团队成员开始深入认识，初步了解团队的目标，渐渐确定各自在团队中的职责。成员个人一般能快速设定各自的方向，并与他人客气相处。在此时期，团队的运作完全依赖于权威的指导和支持。 2.激荡期特点是矛盾、迷惑和较低的团队士气。隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧。包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。团队成员们意识到团队的目标不可能一徽而就，组建期所展示的工作热情便不复存在，主要原因是个人期望和现实之间有较大的距离。 3.规范期团队成员会讲究相互支持、迅速反馈信息、及时解决阻碍发展的争端，工作的重中之重是保持良好的工作关系。似是而非是第三阶段的显著特点。一方面，成员们已表明有能力解决问题和矛盾;而另一方面，他们又有意避免冲突而不发表有争议的看法。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。 4.表现期成员的技能非常高超，工作士气空前高涨，成员之间非常融洽，团队各方面的运转都非常顺利。人们已学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战，大家高度互信、彼此尊重，并能通过大家的共同努力去追求团队的成功。这个时期合作工作技能得到加强，能合作胜任分担领导工作，员工充满自信，颠峰表现，能独立完成工作。

培训班

团队沟通 领导做出的相关决策应该是透明的，而不是委派任务。领导必须充分的让团队成员清楚他们的任务的优先级，为团队反馈并获得诚实的绩效反馈提供渠道。必要时，可以保持与员工联系沟通。如果当团队成员发生冲突时，不应该徇私，而是以最友好的方式解决这些问题，倾听他们的意见，及时处理团队反馈的问题。 建立团队成员之间的联系 领导者必须不断评估团队成员的合作方式，要知道领导的作用并不是引导他们完成任务，而是指导团队更有效地相互合作。因此，可以通过以下2种方式帮助团队成员熟悉彼此的角色： 鼓励团队成员之间协作； 通过简单的活动让团队成员之间建立信任并让他们相互依赖，可以提高团队的效率和生产力。 投资团队建设活动 投资团队建设活动应该是被大多数领导所忽视的方法之一。有些领导认为团建活动没有必要，只会浪费时间与精力，有些领导组建了几次活动后达不到自己预期的效果，也就纷纷放弃了。

团队建设——队长>领导 无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。 在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。 究竟团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手： 1.树立核心形象与威信 很明显，执行校长就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。家长对学校员工的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。 2.创造一个良好的沟通环境 对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨;出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢? 我认为有如下几个方面的原因： A：领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“校长”、“老板”“老总”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。 B:建立沟通平台，一般工作有很多的会，可以通过会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。 C：多一些集体活动，很多学校在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。 3.合理分工各尽其才 在职场里流行着这么一句话;只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。根据个人的业务特长而进行合理工作分工。比如；管理型、教学型、市场型，这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。

团建的五个维度： （1）情景场景维度；（2）情感交流维度；（3）共同经历维度；（4）被满足维度；（5）团建活动价值维度。 团队建设可以从这5个维度去策划、进行、评估、打分和评判，团队建设怎么做、做的怎么样等。当然也可以反过来去评估自己的团队，从这五个维度、五个角度去评估，评判团队，我们哪个方面比较差，缺失了什么，少了点什么，进而有针对性的去团建，相信会取得意想不到的效果。

那么团队建设的重要性你知多少？ 团队建设的重要性 团队建设的好坏，象征着一个企业后继发展是否有实力，也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。 管理者不仅要做一个管理的角色，也要同员工达成一体，让员工可以感受到家的氛围与温暖。 在这个家庭里面分工不分家，有福同享，有苦同担 个人的事就是团队的事,团队的事就是大家的事