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如何成为一家自我驱动的企业?

作者: 佚名
2017年08月10日
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  2017年06月23日    陈春花 华章管理     

如何成为一家自我驱动的企业?
今天,获取持续增加的企业在做哪些事?

“不可持续是无法持续的”为什么?由于企业要做的最紧张的事情是可持续性,但可持续性自己并不是由环境决定,由于环境会一向在变,如何保证环境在变的同时企业是可持续的,就有一个很紧张的要求,要把可持续设计出来,但原本就设计成不可持续的当然就是无法持续的,这就是为什么要讨论自我驱动的概念,不确定性的环境中如何本身驱动本身是可以持续的,就是要讨论的基本话题。

我在研究良好企业的时候发现,他们不太受环境的影响,他们可以在不同环境下保持可持续,他们由于什么做到的?我发现他们做到三件事:

第一,想尽统统办法做增加,最近看同伙圈和国发院公众号在讲一个话题,企业具有的思维体例是增加型的思维体例,照旧非增加型的。许多人会问,我的企业能不能做增加,怎么样去获得增加的机会,我会告诉他,企业自己要有一个思维逻辑,就是要增加。这些企业很大的分外是用增加来面对转变。

第二,持续变革本身,赓续地用持续的变革让本身获取成长,在这种情况下他们改变本身的能力比其他的企业强许多,当拥有了自我改变的能力时,生长的能力也会表现出来。

第三,回归市场的逻辑。有人问我今天要不要真的理解互联网,我是不是离互联网比较远、互联网会不会给我带来焦虑,我的回答很简单,不管互联网离你远近、不管你熟不认识它,有一点你要接受,今天是一个互联网的时代,这就是市场规律,必须回到市场规律才能保持住市场中拥有的可持续性。

良好的企业会清晰的做到这三点,他们有自我生长的内涵,自我生长的内涵最紧张的是赓续持续变革创新、赓续持续自我更新、赓续持续做自我转型。每一个阶段来看他,他都有全新的东西跟你沟通。

今天所有的管理都要重构,都要重新被确立。就像今天谈企业竞争力和五年、十年前给企业下竞争力定义完全不一样。十年前谈企业竞争力,肯定会关注到规模、成本和品质,五年前谈企业竞争力肯定会关注到创新,今天谈企业竞争力肯定会关注到你对将来的能力,竞争力的内涵有三次伟大的转变。

十年前谈规模、品质、成本,你是有竞争力,五年前谈成本品质规模,你就被镌汰了,今天谈你有创新力也要被镌汰,由于今天更紧张的是面向将来。我们肯定要对所有的经营要素重新构建,对组织最大的要求也是要必须面对构建将来的能力,所以今年我的新书叫《激活组织》就是回答这个题目。

今天获取持续成长的企业都在做四件事:

第一,有增加型的思维惯性。组织转型中碰到最大的挑衅,不是战略、不是营业,其实是组织的思维惯性,这是最大的挑衅。无论是亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯,这些企业最大的特点是他们赓续的做新东西,许多大型的成熟企业风俗保持已有的经验,这两者有很大的区别,肯定是增加型的组织思维惯性才可以。

第二,文化性和自驱动变革的文化,本身批判本身的文化,这个更难。许多时候企业是必要一定本身的成功,但是今天要批判本身的成功反而做赓续的变革。

第三,回归到市场的逻辑。

第四,能够管理不确定性。

真正的调整是革本身的命

怎么能够真正的变成自驱动的企业?

比如看华为,华为的增加特别很是强劲,如今不仅仅是中国的管理学者要研究它,全世界的管理学者都研究它,为什么它被这么多人关注,华为有一件东西是别人没有的,假如有机会去华为会发现,它不讲历史只讲将来,十几年前去华为我去看它的研发,发现讲的5G技术、芯片、软件接口一系列的贮备和将要做的事情,那时候我们在用2G,我就说这个企业假如做手机一定很厉害,那个时候我并不知道它要做手机,今天华为手机影响力大家是知道的。

你到这个企业交流听到最多的是对将来的想法,可是去其他的企业,同样是我研究的案例,一进去介绍的是它的历史,什么时候创立、里程碑是哪些、什么时间点做了什么,我就知道两个企业差异太大了。

亚马逊总裁贝索斯是世界第二富的人,缘故原由在于亚马逊今天的市值,财富是可以说明题目的,更紧张的是它回答了人类将来生活的基本体例。假如一个企业能够融合人类将来生活的基本体例,这个企业不太可能有不增加的情形。

许多人问我,到底怎么面对转变,大家记住,我给生意下过一个定义,什么是生意?生活的意义就是生意,所有好的生意都是回答了生活意义,只要能把生活的意义做到的生意肯定是好的生意。假如你提供的产品、服务和商业模式是让大家觉得不方便不喜好的,不能让生活品质和质量变得更好,我可以告诉不是你的对手镌汰你,而是生活自己镌汰了你。

这时候发现像亚马逊如许的企业为什么如此高的估值,就是将来的生活就是如许的,没人乐意买东西还要找收银员来结帐,你都不必要了,只要你来亚马逊无人超市就可以了。

外观上看技术、你的对手使你很严重,今天帮你回归一下,跟技术和对手都无关,跟你对生活与时俱进有关,跟你对人最根本的需求有关,你要把本身所有的成功不成功的东西都要拿掉,不能够自我否定的变革你就是一个理念的巨人。

许多人讲变革讲的特别很是好,但是他总谈别人的变革,总是谈员工的变革、管理者的变革,很少讲本身,当他不能调整本身,就没办法真正的调整了,真正的调整肯定是革本身的命,我信赖两个东西最紧张:

第一,要记住真正的变革不是外部的,肯定是内部的,反复自我驱动。

第二,肯定要思考的不是变革别人,而是思考如何变革本身。

改变是组织最大的资产

在组织管理当中最核心的命题有四个:

第一,小我如何听从目标。

第二,小我如何听从组织。

第三,组织如何应对转变。

第四,组织如何在环境中生存。

回答这四个题目答案是明确的:

小我必须听从目标;

小我必须听从组织;

组织必须有弹性应对转变;

组织必须在环境中探求价值。

但是互联网来了,第一个,人变得很壮大。如今不是组织跟小我的话语权的题目,如今小我话语权也很壮大,85、90后的员工随时辞职算不算任性?我说这不算任性而是正常,老板说这是正常的话我该怎么办?我说让组织变得他来一天都贡献价值,第二天走了也没题目,那就要问乐意不乐意以很短的时间建立信赖,挑衅在这里,能不能很短的时间跟员工建立信赖,只有在信赖下才可以创造价值,挑衅就变了。更多人谈组织管理的时候是谈管控很难谈信赖,你要改的是你本身,并不是其他的东西,以这个命题来讲这个概念。

人肯定是流动的,人流动下如何让他发挥最大的价值,乐意不乐意从管控转向信赖,可不可以建立信赖的文化。真的变革是变本身,这是特别很是困难的。

要变本身的时候到底怎么变呢?也很清楚,假如不转型有可能就消亡,所有的企业都会被重新的定义。有一个很紧张的东西,用将来决定如今,某种意义上假如用将来决定如今你发现你的路是宽的,假如只是走着本身的方向路是窄的。把本身放在将来角度去看这些题目,而不是用将来的需求确定今天要做什么。

转型最大的挑衅是什么?是用本身的思维体例和经验来判断将来。你的对手其实是你本身,我特别很是忧虑你是一个2017年的人,你的思维还在1997年,就像今天是高考40周年,假如没有高考绝对不会有我今天,今天早上发同伙圈:人生因知识改变命运。可是今天许多人讨论高考要不要取消?为什么讨论这个话题,就看你基于什么角度来讨论,作为一个通俗的门生,最公平的竞争就是高考,但是假如不基于这个角度讨论,基于你的思维可能你认为它不公平,真正的题目是我们本身,统一件事肯定是本身在决定。

许多人问我转型挑衅是技术、对手、市场转变、顾客消耗风俗改变吗?我说都不是,是你固有的经验和思维体例,因此对于今天的组织最大的资产是形成改变的盼望,这是我脱离新盼望六合做的比较好的事。一开始要调,所有人说别发急你至少花半年时间再来调整,我说不行,我一个月就调了,你调了以后告诉我可不可以让我们运行一段时间再动,我说半年后再调,调到第五次他们问我什么时候可以不调了,我说没有不调这回事,第六次他们问我第七次什么时候开始调,他们问这句话我觉得没事了,由于他们觉得不调是不正常的。

你的组织拥有这个资产吗?你的组织是不是觉得改变和转变是最紧张的,假如是如许的组织,我就不忧虑大家,这种调整是所有人都乐意接受的,大家觉得不调是新鲜的事情,我认为你就特别很是对了,这就是我必要大家真正理解的概念。

要成为自驱动的组织,核心是得向本身挑衅,这是我在新盼望六合任期给经理人写第五封信的题目,那时候已经开始做深度的变革。我给大家写封信必须要向本身挑衅,这是团体改变,只用三年的时间去改,前面是团体改的构成要素,从意图到价值重构到营利到本身的资源到最后的新营业,是要悉数调出来的。

许多人问做变革到底动什么,我说所有的东西都动,到了2015年整个管理层都调整,甚至整个结构都打碎悉数重来。上面的一排并不是最难的由于是外部,最难的是下面一排,是支撑要素,是下面五样东西悉数要变,第一是技能要变,我们是个农业企业,整个技能都是农业领域,我们每年招大门生95%来源于农校,当我做转型做食品的时候我们连对市场讲话的能力都没有,只会跟养殖户讲话,我们无法跟消耗者讲话,我跟人力资源部说,去招新员工,60%要来源于非农大学,假如没有60%的新员工来源于非农,知识技能就调整不曩昔,三年确实把这个改变了,如今新员工绝大部分来自于非农的黉舍。

很紧张的部分是信息体系,信息体系最大的功能是形成共同的工作风俗,信息体系不是拿来做流程和审批,信息体系是拿来形成工作风俗的,假如能够用共同的工作风俗其实转型和调整是特别很是大的,组织平台、沟通体系、同一思想是支撑体系要做的事情。

自驱动企业必须具备的能力

假如要做自驱动的企业,必须具备五个能力:

第一,是对管理者的要求,管理者必须是变革向导者

第二,是对员工的要求,必须是对的我跟我价值观要同等

第三,是对股东的要求

第四,是对组织的要求,把平台必须要打开

第五,文化不能是固守的文化

整个能力模型打造完我们可以做出根本性的改变,这种改变是能够真正的追随到市场,能够真正追随到市场的时候就可以成为驱动自我生长的组织,我就是要这个东西。

我们如今不是外部推动力不够,而是内部的阻力太大,所以才要求肯定是自我驱动的组织,当成为自我驱动的组织,才可以做得到根本性的改变。我下面谈七点,这七点是我的新书《激活组织》的一部分核心内容:

第一,成为驱动自我生长的组织,第一要做的工作是把本身如今的结构打破,打破内部平衡。

如今许多企业内部太稳固了,一个分外稳固的内部结构是无法应对今天的转变的。举例,你能不能让更多的人在公司内部得到平台,而不是仅有10%的人得到平台。风俗上核心管理岗位就占员工的10%,把这个平衡打破,可不可以让百分之七八十的人都有机会,海尔做大了,六万人,每三小我就是一个组织单元,所以有两万的组织单元,会使得这么多人都有机会。你做不做得到,这必要打破平衡。

第二,调整文化,不能简单的用原有的组织文化,必须要赋予新的东西,今天特别很是多中国的企业文化是固守的,华为是赓续的批判本身,把曩昔的东西扔掉。举个例子,能不能学会你不讲话让员工讲话,能不能每次开会的时候都是做一线营业的人发表意见,而是当官最大的发表意见,可不可以做到。

第三,设立新的激励,让真正做事情的人能够得到一定。

第四,建成授权系统。我认为组织管理中,大家一向犯的错误是认为人是必要培养的,我今天也给出个观点,人其实是不能培养的,人肯定是打拼出来的,不给他放在岗位上他肯定不会长起来,那就得授权。

我一向在检讨,中国的家长和孩子长起来比较怪,重要的缘故原由是家长太负责,孩子没机会得到授权,无法真正成长,就要到大学里再学,再到单位里再培养,发现一小我30多岁还觉得他年轻,这是伟大的错误,人最有创造力的时候是20几岁,到30多岁是综合素质最高,40多岁基本要被镌汰。核心创造力是20几岁,所有综合能力爆发最快的是30岁,到40多岁最好是退到二线。可不可以授权,不做授权就长不起来。

第五,设立全新的结构,所有的组织结构都是稳态的结构,可不可以设立一个动态的结构。

第六,跟更多人合作。

第七,向导者改变本身的角色。我试一下所谓知识内容付费,上课收费看多少人乐意交钱,我们就尝试新东西,决定回答向导者新角色我们到底应该怎么办,其中一个核心向导者能不能成为被向导者,假如今天是向导者你不能成为被向导者,你就无法驱动这个组织增加,今天当向导者是很难的,曩昔当向导者真的可以当向导者,可以做决定,可以决定许多的东西,今天当向导者最大的挑衅是什么?可不可以成为团队一个成员能够成为被向导者。

自驱动的组织很大程度上是要经历这七个改变的,假如不经历这七个改变不会成为自驱动的组织,不成为自驱动的组织你就更加的困难。

今天讲这个话题,我的核心是想回答两个题目:

第一,一个自驱动的组织真正要解决的是什么?就是要变革本身,只有变革本身才能成为自驱动的组织。

第二,任何一个组织在今天都必须面对将来不是传承曩昔,假如要面对将来必须回归到将来基本规律中,我们看规律和市场的转变到底在什么地方。

我只是在回答这两个最基本的题目,我们也必须去回答竞争力的题目,今天的竞争力跟曩昔不太一样地方,它是生长的概念,不再是能力的概念,也就是说之前讲竞争力的时候其实是个积累,积累了许多东西就会有竞争力。我给出最后的观点,今天的竞争力是生长无穷可能性,当竞争力是具备无穷可能性的时候,你就是一个具有竞争力的企业,假如仅仅积累到经验、积累出来的竞争力,你的竞争力就要被镌汰。

最后跟大家分享一句话:每一次的生长其实都在创造着将来,所以你的竞争力必须是动态、必须是生长、必须是面向将来的能力,假如具有如许的能力,我就不忧虑你了,假如能够拥有如许的生长的力量,信赖各位的企业也会拥有我最初提到的概念,可持续敏捷发展,预祝各位一路生长,谢谢!