对所有1500名华旗人来说都是欢欣鼓舞的日子，其自主研发的爱国.者录音及存储装置，在神舟六号五天的飞行过程中，性能稳定，圆满的完成了任务。"质量就是华旗的品质保证"，秉承这一理念，华旗资讯公司自1993年创立后，创造了连续十年每年增长60%以上的行业奇迹，产品也从计算机外设产品扩展到移动存储、数码相机等高科技产品，其自主研发的爱国.者MP3入市仅一年即实现国内市场占有率第一，超越了众多的国际品牌。

　　创立华旗的冯军说过，十多年的经营最大的收获就是一个完整的价值链和一个团队。人力资源总监温志军加盟华旗虽不到半年，就深切感受到华旗以事业来成就员工发展的文化。这种职业发展的文化体现在这样几个方面：六赢理念成为行动指南；做永不言败的事业经理人；职业发展要做有心人；把学习能力转化为生产力。

　　六赢理念成为行动指南

　　华旗六赢的理念是怎样在人力资源的工作中贯彻、执行的？

　　温志军：六赢，即确保"大众、代.理、员工、公司、供方、社会"参与合作的六方，共同获得合理利益的满足和发展的机会，使公司能够坚实、稳定的发展。这不仅是公司的核心价值观，也是成功的基础。违反六赢的事情，华旗人不会做。从内部来说，公司要赢，包括用六赢的理念指导员工的日常行为，比如说我们国际象棋的文化，包括我们"马的文化"，不别马腿，中国象棋不仅对手别别人的马腿，自己人也别自己人的马腿，而国际象棋，既不能别自己人的马腿，也不能别对手的马腿，在华旗讲究团队合作是内部相互协作、配合的一个过程。同时在六赢的基础上，大家还有一个愿景，就是将"爱国.者"建设成令国人骄傲的国际品牌。虽然快速的业务发展，使得团队人数不断增加，但因为大方向贯彻到位，各方面的相互协作还是蛮好的。

　　我记得在《联想风云》里，杨元庆做渠道有一个感悟，就是强调渠道一定要赢。华旗有更多自己的理解，不仅渠道要赢，"大众、代.理、员工、公司、供方、社会"六方都需要合理的共同利益。只有达到这六赢，你的圈子和朋友也会越来越多，资源也会越来越多集中你这边。

　　价值观指导人们的行为，华旗人是怎么做的？

　　温志军：人们说，7次的行为就能成为习惯，21次行动就会成为你的性格。在华旗，新员工来了有新员工培训，公司的高管、总裁也会亲自给新员工讲述公司的历史。此外，我们还把"高效能人士的七个习惯"演绎了一下，变成华旗人的七个习惯，其中有一点小的差异，就是书里面提到的是双赢思维，而华旗提倡的是六赢思维。

　　事业经理人：永不言败

　　贵公司注重人才的哪些素质？

　　温志军：华旗人的性格是：执著、六赢、数一数二。执著是最基本的，在IT业，华旗依然处在创业期，在这个情况下，我们做事要执着，不能轻言失败。我们另一个说法是：成功者找方法，失败者找理由。从国际象棋兵的文化讲，对比中国象棋，兵攻到底还是兵，国际象棋不一样，兵攻到底可以升后，只要你执着追求，终究可以实现自己的理想。在华旗的绩效考核中，你的业绩做到了一定的水准，既可以发展自己，也可以赢得团队的认可。这里面倡导的是做事要执着，对个人的发展、团队的事业也要执着。

　　华旗现在要培养"事业经理人"，事业经理人和职业经理人有共同点：具备职业精神，对工作负责，善始善终，讲究职业道德。二者的区别是：职业经理人更多从自我的角度出发，在从事的工作岗位和企业里，更强调的是雇佣关系，职业经理人得到的回报更多强调个人的成就感。事业经理人强调的是事业心，要把团队的目标和个人的目标紧紧结合在一起。而不是一种短期行为，你遇到挫折也好、失败也好，同事之间会相互支持，那么你个人的抗压能力也会变得很强，这样你才能把事业做成。这两种经理人的区别根本点是，对价值的认知。事业经理人更多讲究个人、团队、公司三者的共同发展，而职业经理人往往从他专业的角度出发，对企业、团队考虑的偏弱一些。

　　华旗如何培养事业经理人？

　　温志军：华旗发展到现在，业绩每年都有60％的增幅，干部队伍完全由自己培养不太现实，包括我本人，就不是内部培养，而是受到公司理念的吸引而加入的。华旗的愿景是在所从事的任何领域都做到数一数二，成为国际著名的IT产品和服务供应商。在MP3、移动存储领域，华旗已经是国内的第一品牌，基本上把一些日韩品牌比下去了。在其他领域，我们还在努力，比如做数码相机，我们有"爱国.者真自豪"这么一个概念，数码相机领域基本上被日资所垄断，虽然公司现在还没有很强的实力，但是时机成熟了，也敢于去做，敢于去拼搏，争取用中国人的有自己专利的高品质的产品服务于国人，乃至争取在国际市场上获得认知，这就是华旗人的执著。华旗一路走来的成长历史，执著精神贯穿始终，以前做机箱、做键盘，现在做高品质的数码科技类产品，都是如此。

　　"数一数二"的原则是一种精神鼓舞，也是大家的行动指南。前面讲"执著、六赢"，是告诉我们怎么去做，数一数二则是告诉我们做到什么程度。在员工层面，做任何事情，自己要求自己的做得最好。更加投入地做事情，目标是做得最好。

　　请举例说明华旗事业经理人是怎样成长的？

　　温志军：华旗里面的高管很多都是从站柜台开始的。我举一个现任华旗新加坡分公司总经理的例子，他做到事业部经理，开始做得不错，一年多下来，多种原因造成业绩滑坡，这时他自己提出还要重新去站柜台，为什么呢？他说业绩不好，可能是对现在市场的状况不是很了解，而且自己的工作方法也需要提升，这些都需要一手的资料。他真的重新去站柜台，没多久，他成为销售冠军，做到销售领域的数一数二。这时候，公司就提升他做另外一个事业部的总经理，在公司实施国际化发展的时候，派他去新加坡，他敢打敢拼，做的非常好，华旗在新加坡的美誉度也非常高。

　　公司对员工要求比较严格，失败了，你可能会被淘汰下来，但会给你力所能及的其他一些岗位让你继续发展。上面提到那位经理刚被派到海外市场也非常艰难，他能够直面困难，在新加坡站住脚跟，开拓当地的市场，非常不容易。公司培养他的时候，给予了一些针对性的培训，例如外语、外贸知识的培训，但更多的是靠他本人，派出去了，敢打敢拼。他本人就是一个很好的事业经理人的例子。他自己的感悟是：事业要成功，关键在于永不言败。

职业发展要做有心人

　　在重要的管理岗位和技术岗位上，对员工要求的侧重点会有哪些不同？

　　温志军：管理岗位更强调人的沟通能力、协调组织能力、亲和力、对团队的大局观、以及综合素质。我们在选拔人员的时候，有三条：良好的业绩，强调良好而不是优秀，就是从一个综合的方面考量；此外要求他培养两名或两名以上优秀的助手，着重培养接班人和团队建设；理解并坚守六赢理念。在坚持这三个原则下，还有一些具体的内容，根据他本人的情况和在职岗位的要求做出判断。

　　专业技术人员，首先要求他的技术能力要强，有一定的专业能力，对技术的前瞻性敏感，能把握技术的发展趋势，更强调他的学习能力和对市场的感觉。IT行业，尤其数码科技领域，技术变化非常快，要求技术研发人员要跟得上步伐。

　　贵公司给管理人员和技术人员设立职业发展通道的时候，会有交叉吗？

　　温志军：有。有些员工在他本职工作上，就做得非常成功。比如销售代表，他就是能卖东西，将来进一步的发展，培养出很多领带人，告诉人们他为什么能做得那么好，他的职业发展方向可能是公司的销售顾问，也可能走向管理岗位，承担某一个项目，乃至下面分公司的业务。另外还有一些路径，向职能部门发展，比如，人力资源部门员工也要懂业务，才能更好地配合公司业务的发展。技术人员的发展路径是：专业路线（助理工程师--工程师--高级工程师--首席专家）；也可以转向管理路线，成长为产品的管理者，从技术路线转到技术管理。

　　员工的职业发展通过什么来实现？

　　温志军：公司设立了领带人制度，新员工从入职起，就由领带人带他了解公司的流程、制度、岗位职责。高层主管也会关注新员工的成长，人力资源部门对新员工的表现也会及时跟踪，召开座谈会，及时了解他的心态，并把这些反馈到他的领带、上级那里去。他的领带人或主管，也会给他们提供职业发展的建议。

　　公司内部实行轮岗制度，还有竞聘机制，员工可以从实际工作中，表现出他的能力和闪光点，人力资源部通过绩效考核系统发现他的长处和优点，给予他相应的培训，以提升他的能力。

　　公司对员工的培养，从两方面切入：基本素质上，从学历教育方面投入，达到条件，公司就可以送他上MBA、EMBA等学历教育；在提高技能方面，比如安排外语、某些技术培训、销售及营销知识培训；在发现员工的能力和潜能方面，公司有相应的培训体系支持他们的发展。

　　此外，华旗人推崇的共同素质是诚信，对实现职业发展的目标也有帮助。诚信反映到华旗人的心态，就是真实、灿烂、感恩。你做事情的时候，要对别人真实，这样你才会取得更多资源，你有缺点，大家会批评你，但大家也会帮助你。灿烂是指你真实感受自己的成长，才会有发自内心的灿烂微笑。感恩，则是自己成长了，发自内心地感谢很多人，包括严厉批评过你的人。

　　导师对于个人职业的发展会起到一定的作用，包括你前面提到的华旗的领带人制度，你是否也有这方面的体会？

　　温志军：是，没有师长、朋友的帮助，我不可能有今天的发展。我读MBA，当时还是在国营企业，由企业付的学费，还按月发工资，没有领导的支持是做不到的。领导看到你严格要求自己，要提高自己，是非常支持的。后来我在北京歌华文化发展集团，做战略研究的工作，认识了一些导师，与他们的交流对我有很大影响。在中青报业，徐总对我的帮助很大，从他身上，我学到了什么叫敬业，而且他做事很执著。

　　加盟到了华旗，从冯总，到公司的整个团队都是这么一个氛围，影响着我。整个公司高层给予的信任、还有很多同事的鼓励、帮助，让我从不适应转向适应。可以说，你周边的人都是你的朋友，就看你如何去做，去认识他们。导师不一定说给你听，但他会做给你看，主要看你是否是个有心人。

　　一个新员工进入公司，怎样去寻找导师，去帮助自己的发展？

　　温志军：华旗本身有个领带人制度，寻找导师的过程中，要求你要善于沟通。华旗倡导又说又练，你在练的过程中多做沟通，因为你在工作的过程中，会接触很多的人。同时人力资源部门、行政部门也会提供一定的机会，促进沟通。当然，还要靠你自己积极主动，公司不是把你看作一个打工者，而是一个创业者。你想取得发展，公司也想成就你，但很多东西需要你自己去做。华旗对员工还实行来去自由的政策，员工离开华旗，到其他企业去做，我们称之为"留学"，因为他到其他的企业，可以学到别人好的方法、技巧、同时又带来新的思考。如果他以后回来的话，我们欢迎，因为他自己有成长，对公司的团队会有更大的帮助。这点和我以前做的许多企业是不一样的。

　　将学习能力转化为生产力

　　每个人的发展会受制于自己的职位和现在所处的部门， 怎样才能跳出这个限制呢？

　　温志军：有两种途径：一是寻找一个良好的发展环境，帮助你打开视野，给你提供发展的机会。比如华旗内部实现轮岗，自己做的不错的时候，可以提出来希望做什么岗位，适当的时候，公司就会给你安排。二是从个人的角度看，你除了将本职工作做好外，还要具备学习的能力。这是你成长最重要的因素，你可能现在工作做的很好，但发展没有后劲。华旗评价一个人的能力，看重业绩但又不是完全着眼于这一点，还要看他发展的潜能。企业总是希望员工逐步成长，为企业创造更多价值。

　　学习能力在工作中怎样体现出来？

　　温志军：首先，你对新生事物感不感兴趣，敏不敏感。比如你从某些地方拿到一些信息，你怎么看待这些信息。如果一个新的项目，你感兴趣，而且对它很敏感，你就会深入地去研究它，了解这个事物，看别人是怎么做的。第二点是善于领悟，学习本身很枯燥，比如学习外语，还有一些技能理论，包括一些MBA的课程，理论性也很浓，书本上的内容很容易，但关键的是你能不能悟到。我们提倡的是，将所学知识与实际结合起来的能力。通过学习，你个人素质得到提高，会影响到你的思想观念。学习前，你可能从一个点来看问题，学完以后，你可以从多个点、从线到面来看问题，解决问题的办法就多了。这样一方面你的工作效率高了，另一方面，你可以整合资源，并且在执行中能节约资源。基本素质再加上技能的提高，就能将学习能力转化为生产力。