训练团队精英训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的职工队伍，能给团队带来很多益处，提升个人能力、提高整体素质。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于:建立学习型组织，让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。其次是搭建成长平台，团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。 建立健全有效管理制度和激励机制健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。 合理的制度与机制建设主要包括: ①团队纪律。有了严明纪律，团队就能战无不胜;

课程

“团队建设”－－团队建设包括完善、科学合理的团队队形和结构；团队的针对性的赋能培训；团队良好的服务意识；团队整体能力的提升。 一方面，管理的实质是尊重员工，尊重他们的个性，发挥他们的特长，让员工快乐工作，快乐成长，在这过程中给企业产生最高的效益；另一方面，管理的实质是通过计划、组织、指挥、协调、控制，共同去确定组织的目标，认准这个目标，朝这个方向努力前进。 这7招团队建设，让团队运作更加高效： 1、角色的转变，管理者“监管”到“引领”，激发团队内驱自我管理 传统的团队阵型是，管理者盯着团队成员完成工作任务，管理者总是站在前面，团队成员跟在他后面，业务部门的老大都希望客户资源掌握在自己手中，他们负责和客户交流接触，掌握客户资源，其他流水线作业交给员工，防止团队成员带走客户资源，造成业务流失。这需要改变思维，管理者从“监管”到“引领”式的角色转变，更能激发团队进行内驱和自我管理。 团队及时给员工赋能，培养必要的技能，获得能力，配给相应的资源。作为管理者，除了对上负责，还应该承担起老师和教练的角色，关注下属成长，通过帮助他们提升和成长，在这个过程中，实现团队目标。 2、不能只关注个人，而需要关注团队结果 这是一个开放和分享的时代，当下的社会竞争都是系统性竞争，绝不是孤军作战，团队成员不能只关注自己个人的工作。团队中每个人需要知道团队目标是什么？在这个团队目标下，团队中每个人自身背负的目标又是什么？每个人需要知道实现自己那部分目标的具体落地措施。团队是一荣俱荣，一损俱损。每个人齐心向团队靠齐。 3、每一位团队成员都很重要 在一个团队里，必须要考虑分工，这是协作的前提。在团队中有：决策者-大脑、执行者-团队前进的冲锋兵、情报搜集者-团队决策信息提供者、外交官-外部联系人、知识转化者-团队赋能者、清道夫-任劳任怨奉献者。每个人都为团队的目标付出，都是重要的，当一个人付出并未有明显的效果时，也需要进行激励和表扬，这样才会聚集成员们的向心力。 4、团队法则 国有国法，家有家规，一个团队也需要有准则，红线底线不能碰，鼓励做什么，该奖则奖，该罚则罚，从上到下每个人熟知它，并且严格遵守执行。 5、高效沟通，不畏惧冲突 团队中人与人个性，认知，行为处事不同，意见不一致在所难免，做为管理者要具备高效沟通的能力，让大家心里有话愿意说，讨论事情有话直接说，当沟通氛围不好或意见不统一时要有话好好说。遇到冲突时，不妨将其暴露出来，协调团队成员共同讨论，从而找出原因，进而解决。对待事情开诚布公地拿出来讨论、解决，反而更能找出冲突的根源并加以解决。 6、鼓励创造性思维 领导者是否支持不一样的声音，对团队创造力具有强大的影响。如果没有上面领导的鼓励和支持，出于安全性考虑，员工不敢冒险甚至扼杀创新的想法，压制这种自然驱动力的组织最终会形成保守，不合作，不满意和无效率的团队。 7、团队集体活动，提高凝聚力和士气

一、生存需求 生理需求和安全需求可归纳为生存需求。员工来公司工作，首先要满足的需求就是生存需求。也就是能拿到与自己能力匹配的薪酬并且具有竞争力的薪酬制度。90后大多都是追求个性，独立自我的人，他们大部分都不满足于现状，都想通过努力去改变现状，去获取更多的报酬和成长，而不是领取那一份一成不变的工作。这也是为什么更多的90后选择去大城市打拼，而不愿意回到小县城里拿一份微薄的稳定的工资。因此，公司需要为员工提供基本的薪酬，之外还应该建立一个有效的薪酬体系，使员工的努力付出有相应的回报。 二、社交需求——归属感 员工离职或者没有动力的另一个原因是没有归属感。在马斯洛需求理论中叫做社交需求，人之所以需要社交，就是想要成为某个团体的一员，而公司是员工几乎待得最长时间的地方，如果员工没有感觉到自己是公司的一员，没有融入到公司，这很容易使员工觉得这是为别人而工作，而不是为我们而工作。这也是为什么更多的公司越来越重视企业文化，就是让员工有归属感，增强公司的凝聚力。 这不由得让我想起马云的年会上的表演，马云并不适合表演，但是马云却愿意在年会上装扮成各种角色，如LadyGaga，多么的辣眼睛。马云的这种不顾形象的表演，却让员工产生一种马云也是我们中的一员的感觉，让员工感受到有归属感。有些小公司确实没有时间金钱来搞年会，但是平时可以由老板组织聚餐，或者一起玩一下小游戏，如狼人杀等，增进员工之间的交流互动，也会让员工有一种归属感，这会提升员工的幸福感，使员工更乐于为公司做贡献。 三、尊重需求——尊重感 尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。赢得了人们的尊重的同时，其实就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。 很多老板抱怨现在的年轻人批评不得，一不高兴就辞职。90后基本都在在物质比较丰富的环境中成长起来的，比起老一代更加的自我，自我意识更加强大。生存需要已经是不能满足年轻人了，更多的年轻人选择自己喜欢的工作，在工作中能找到自我。然后，有的领导还是过去的思维，以为批评能激发员工的羞愧感从而更加努力认真的工作，殊不知，现在的年轻人更在乎的是成就感。 之前顺丰上市的时候，敲钟仪式上有一位快递员一起。那位快递员曾经被殴打，顺丰不仅出面力挺该快递员，上市仪式时还邀请该快递员一起。这让顺丰的快递员看到自己的工作得到领导们的认可，自己的工作是值得被尊重的。一时间网上好多快递员表示想去顺丰工作，员工充满了自豪感，当然更努力的工作了。 小公司也许做不到像顺丰那样大气，但是领导平时也应该多关心员工的工作，多肯定员工为公司的付出。可以进行季度表彰大会，对表现突出的员工进行嘉奖。或者过年过节老板给员工发贺卡，更好的是给优秀员工亲笔写。这些小小的行动会在员工心里产生一种感受，我们的工作是被领导看到的。员工在工作中更加的努力付出。 四、成长需求——自我实现 自我实现，就是帮助别人获得的成就感，就是自我价值被认可，被感谢。如果能通过工作来完成自我实现，让员工感到工作充满了意义，那么，这种员工你赶他走他都不会走。 如何让员工在工作中有这种自我实现的成就感和价值感呢。首先让员工充分认识到工作的意义，能帮助客户实现目标。可以让销售意识到，他销售的不是一套系统，而是一种提高工作效率的服务。再者，在工作中的付出，可以帮助同事和公司成长。就如运营，可以帮助公司提高曝光度和知名度，降低销售的工作难度等。也可以定期举办分享会，让员工分享近期的所获所得。还要帮助员工规划职业生涯，给予平台和机会。没有人愿意一成不变和毫无成长的工作，都希望能和公司一起成长，所以要给员工一个平台，要让员工感觉到有上升的空间。 五、总结 这是我站在员工的角度对团队建设的一点感受。在这个风云变幻的时代，谁都想成为这个时代的弄潮儿，公司一样，个人也是一样。公司和员工的关系是一个公司战斗力的体现，战斗力强的公司一般都是具有强大的凝聚力和使命感，能为共同的目标一起努力，劲往一处使，不仅为公司也为个人赢得没好的明天。

在团队的不同发展阶段，采取不同的管理策略 塔克曼根据团队发展的成熟度，把团队划分为四个独立的发展阶段：形成、动荡、规范和执行。作为团队领导，你必须诊断出你的团队正处于哪个阶段、面临哪些问题和挑战，然后确定最科学的管理策略与行为。 （1）、形成阶段 这是一个熟悉的阶段，团队成员刚聚焦在一起，只是一群人的集合体，还不是一个团队。 个人遇到的问题 其他人是谁？对我的期望是什么？领导是谁？会发生什么事情？ 这个阶段的主导性人际关系 缺乏信任和安全感，自我保护，交往肤浅，表面性，沟通有所保留。 团队的任务 确保团队成员相互认识，并且回答他们提出的问题；建立信任；与领导建立关系；确立清楚的目标，规范、程序和期望。 （2）、震荡阶段 这是考验的时刻，许多团队在此停止不前。 个体遇到的问题 我的角色是什么？我是否适合这个权利结构？领导者的政策和假设是否正确？ 群体 亚群体开始形成，拖延工作、权利斗争开始出现，质疑他人的观点。团队成员之间的斗争； 团队任务 管理冲突；使建设性的个性表达合法化；l高水平的指导和支持性行为；促进一致意见的形成；明确一个外部对手（而非相互）作为竞争目标。保持愿景和高级目标的可视性；促进相互学习的形成；强化团队承诺。 （3）、规范阶段 团队特征 团队成员通过理智、事实求是的讨论，来解决权威和权力问题。人们找到了合适的角色，开始感受到团队精神，全体凝聚力也开始形成。人际关系由敌对走向合作，沟通增多，信任增强。 管理策略 提炼、培育团队文化，采取指导性领导风格，共同决策，促进参与和授权，为团队和团队成员绩效提供反馈。 （4）执行阶段 首要任务 这个阶段的活动着力解决任务问题 群体特征 充分交流、高度信任、创业精神，有力的合作和相互帮助行为。 增强核心能力；促进创新和持续进步；鼓励创造性的解决问题。

把上述三个要素有效地运用起来，并且能够判断情况，决定何时、何地什么地方，对谁提出什么对策的能力，就是第四个要素——领导能力，所以领导能力可以说是在动态条件下，运用各种方法，使团队目标趋于一致，建立良好的团队关系，建立规范的能力。运用的技巧有沟通，协调，任务分配，目标设置，激励，教导，评价，适当的批评，建议，授权，会议，奖惩等。@