人们常听到的有关项目经理的评论，就是他们如何让团队成员感到不堪重负，这种现象其实是沟通失败造成的。

总裁班

团队建设——个人与团队共同进步 不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人，不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候，团队的领导就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。 团队建设方案总结 综上所述，团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的领导。团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。 无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是学校与个人双赢的结果。

团建的五个维度： （1）情景场景维度；（2）情感交流维度；（3）共同经历维度；（4）被满足维度；（5）团建活动价值维度。 团队建设可以从这5个维度去策划、进行、评估、打分和评判，团队建设怎么做、做的怎么样等。当然也可以反过来去评估自己的团队，从这五个维度、五个角度去评估，评判团队，我们哪个方面比较差，缺失了什么，少了点什么，进而有针对性的去团建，相信会取得意想不到的效果。

21世纪的今天，个人英雄独唱主角的日子一去不返，凝聚力开始被越来越多的人士所关注。拳头攥紧的力量之所以比巴掌的力量大得多，是因为手上的全部力量都凝聚在拳心！一支优秀的团队同样如此，强大的凝聚力，成为团队提高工作效率的制胜法宝。在当今在残酷竞争中脱颖而出的，只会是那些具有强大凝聚力的团队。那么立足于经济的视角，怎样才能把团队中观点散乱的力量敛聚起来呢 形成团队的核心力量

了解员工的工作技能 作为领导想要有效的做好团队建设，得了解每个员工所掌握的技能、能力，才能对员工科学的安排工作，让员工充分发挥工作潜能，还能够反作用对企业产生经济效应。更重要的是，增加员工对领导的信任和“洞人细微”的认可。员工工作好了，员工之间自然会减少不必要的矛盾。 

构建团队的组织条件。 看到这个标题，你可能会说，这些都是我无力改变的。之所以谈这些，一是因为你有一天会能力影响或改变这些条件的；二是因为这些条件能让人提前洞察团队建设的潜力有多大以做到心中有数。这部分主要介绍了：团队的生命力首先取决于其战略重要性；组织解结构与团队建设的关系；任务、技术与团建的关系；以及企业文化与团队。 1、团队的生命力首先取决于其战略重要性 团队贡献的预期重要性，决定了企业对它的资源投入和政策支持的大小，进而影响到团队功能发挥、任务完成、目标达成情况；这些，都决定了团队最后的收获-价值感、成就感、自豪感和荣誉感，它们是团队的支撑。 团队目标要与企业的战略方向一致（路线一致） 无论企业战略是否明示，团队的首要任务就是明确企业的战略方向，使其功能成为驱动战略实现的重要力量。在实行成本领先战略的企业中，能够最大限度降低各领域、各流程成本的团队，具有最强的潜在生命力；在实行差异化的战略的企业中，能在其领域内做到独特性的团队具有最强的生命力。 团队的成果周期要与企业的利益周期相一致 长期利益导向的企业，有既定的目标、策略和时间规划，除完成日常业绩外团队向企业交付的应该是具有基础性、能带来长久利益的工作成果；短期利益导向的企业，希望投入立竿见影，团队应该向企业交付时间短、见效快的工作成果。 如果团队的目标与企业战略或时间趋向不一致，其工作成果就会遭到否定，团队工作就会失去企业的支持，团队本身也会遭受挫折。没有成果滋润的团队最终都会土崩瓦解，与企业战略不一致的团队不过是乌托邦。 2、组织结构 团队本身也是一种组织结构，所以企业的整体组织结构天然决定了是否适合在其中构建团队，就像建筑物主体结构完工后，就很难再对建筑物做大的变动。 企业的战略、任务和技术特征决定了企业的组织结构，其又决定了是否适合采取团队工作方式。扁平化、有机式的组织结构，层级连较少且松散，采取横向的沟通和信息分享方式，实行参与决策，分权较充分，规则较少控制较松，适宜采取团队化的工作方式。相反，则不适宜采取团队化的工作方式。 一定要牢记，如果主体结构不支持，团队的小屋也很难搭建。 3、技术、知识与任务 理查德L.达夫特的《组织理论与设计》一书中，论述了技术、知识和任务与工作组织之间的关系 大批量生产技术和柔性生产技术 大批量生产技术，不宜采取团队工作，其管理幅度窄，层级数多，任务重复性和专业化程度较高，决策集权，采用机械化行政式的组织结构，员工独自工作，所运用的技术面窄并且能够一次性的培训到位，主要涉及体力及技术能力。 柔性生产技术适合组建团队，其管理幅度宽，层级数少，面临的是应变性任务且专业化程度较低，决策分权，采用自我管理和有机式的组织结构，其专长主要是认知方面、社会技能和解决问题的能力； 服务业较适合团队工作 在服务业中，技能重点是人际技能，正规化程度较低，决策分权，组织扁平化。 交互式的工作流适合团队工作。 完成任务所需要的知识类型 显性知识易于形成文本并可在正规的培训中获得，依靠显性知识完成的任务中，个人独立完成工作时效率较高；隐性知识的传播必须依赖人与人之间的相互沟通、交流，依赖于此时此地的观察、模仿，依赖于人的思考和领域，团队工作是必要。 4、文化 企业文化是组织的DNA，他会把组织的假设价值观信仰，充分的复制到组织的每一个机构。 权力距离 权利距离是指权力的集中程度和领导的程度，以及社会在多大程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等。 高权力距离，拟制员工的创新和问题解决能力，影响创新团队、问题解决团队的工作绩效。但在执行团队中，权力距离可以提高团队的绩效。 低权力距离促进创新团队、问题解决团队的工作绩效，低权力距离的文化氛围，能够促进员工向上沟通和提出意见和建议。 个人主义和集体主义 个人英雄主义严重的企业文化中，员工个人出彩的动机胜过了完成团队目标的动机，在团队工作中会偏离既定的目标、角色，协调也比较困难，会降低整个团队的工作绩效。 竞争与合作 如果团队成员之间竞激烈，那么对成员之间的有力支持，信息的充分分享，真诚有效的意见和建议，工作进度的协调，能报多大的希望呢？没有这些的群体能成为团队吗？ 究结果发现,基于支配的地位竞争动机和团队创新有显著的负相关关系,基于威望的地位竞争动机和团队创新有显著的正相关关系,。 管理方式：人本主义和胡萝卜加大棒 随着新一代劳动者经济、教育水平和自我意识的提升，人本主义管理越来越成为趋势和必要。关于如何正确应用人本主义管理思想，德鲁克在其著作《管理：任务、责任、实践》中有详细论述。 人本主义管理强调人的责任、自我管理和自我实现，这些都是团队管理的核心；同时人本主义管理构建了平等、互信的成员关系和上下级关系，促进了意见、建议、创新思想和工作信息自由、顺畅的交流，充分提高团队的聚合力。以亚当斯密经济人为假设的胡萝卜加大棒式的管理文化，使成员与主管之间相互猜疑，拟制员工的责任心和创造力，人们会因顾忌而有所选择的表达自己意见、建议、创新思想的表达，这些都是团队构建的大忌。