拥有足够凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不间歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率、立威信、讲亲和。一个高效团队的建立在于是否拥有一个足够凝聚力的他管理者。进行现代生产经营管理，就要有现代管理意识，克服小经营管理观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持。“理解”与“信任”是当今管理者具有凝聚力的魅力所在。 1充分了解员工的长处与短处 对于今天的管理者来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。公司把哪些资源交给我来照管？要时刻明确自己的管理范围与管理权限。当今的管理大都要对人负责，这就意味着管理者都必须要有管理好这些员工的时间。从管理可用时间的角度来思考可以帮助管理者在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消？把时间作为一种资源来考虑，可以帮助管理者对问题做出反应并采取必要的补救措施。管理者要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做什么，都有哪些能力，即了解他们的特长和短处，做到扬长避短。 2选择不同的人 不同的人的才干学识和个性互不相同，合作起来能取长补短，产生惊人的力量。作为管理者仅凭个人的优点是不足以应付全部外来的困难的，只有把不同的人才结合起来才能发挥出更大的作用，并以此为动力产生更大的经济效益。 3做到有效的用人决策 做到有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个重要的步骤： ①、仔细考虑任命的核心问题 任命之前，要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。当面临着挑选一个新的部门主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的管理人员，是因为现在的管理者有个人问题？管理上的问题，还是市场需求增加管理人员开辟新的市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。职业应该是客观的，职位应根据任务而定，因而不应因人而定。对管理最直接的同事及部属，都一视同仁，提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一已的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从已意。 ②、初定一定数目的备选人才 正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的的范围就小，确定适宜的人选难度就大，要做出有效的决策，管理者就至少应着眼于3—5名合格的候选人。 ③、以寻找候选人的长处为出发点 在现实生活中有两种常见的用人思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却很容易使团队弱化。 4确保任命人了解职位 被任命人在新的职位上，应将精力集中到职位的更高要求上。要让被任命人知道自己要做到什么，要明确被任命人的管理范围与管理权限。并应以书面的形式写出管理方式与管理计划。如果你没有做出这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳；应该责怪自己，因为你自己没尽到一位管理者应尽的责任。总之，作为有凝聚力的管理者须不间歇的规范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有这样方才有团队的核心力量。

公开课

应如何达到到以上结果呢？需做到以下几点： 如何建设团队的凝聚力 1.优秀的组织领导 2.共同的事业愿景 3.清晰的团队目标 4.互补的成员类型 5.合理的激励考核 6.系统的学习提升

构建团队的组织条件。 看到这个标题，你可能会说，这些都是我无力改变的。之所以谈这些，一是因为你有一天会能力影响或改变这些条件的；二是因为这些条件能让人提前洞察团队建设的潜力有多大以做到心中有数。这部分主要介绍了：团队的生命力首先取决于其战略重要性；组织解结构与团队建设的关系；任务、技术与团建的关系；以及企业文化与团队。 1、团队的生命力首先取决于其战略重要性 团队贡献的预期重要性，决定了企业对它的资源投入和政策支持的大小，进而影响到团队功能发挥、任务完成、目标达成情况；这些，都决定了团队最后的收获-价值感、成就感、自豪感和荣誉感，它们是团队的支撑。 团队目标要与企业的战略方向一致（路线一致） 无论企业战略是否明示，团队的首要任务就是明确企业的战略方向，使其功能成为驱动战略实现的重要力量。在实行成本领先战略的企业中，能够最大限度降低各领域、各流程成本的团队，具有最强的潜在生命力；在实行差异化的战略的企业中，能在其领域内做到独特性的团队具有最强的生命力。 团队的成果周期要与企业的利益周期相一致 长期利益导向的企业，有既定的目标、策略和时间规划，除完成日常业绩外团队向企业交付的应该是具有基础性、能带来长久利益的工作成果；短期利益导向的企业，希望投入立竿见影，团队应该向企业交付时间短、见效快的工作成果。 如果团队的目标与企业战略或时间趋向不一致，其工作成果就会遭到否定，团队工作就会失去企业的支持，团队本身也会遭受挫折。没有成果滋润的团队最终都会土崩瓦解，与企业战略不一致的团队不过是乌托邦。 2、组织结构 团队本身也是一种组织结构，所以企业的整体组织结构天然决定了是否适合在其中构建团队，就像建筑物主体结构完工后，就很难再对建筑物做大的变动。 企业的战略、任务和技术特征决定了企业的组织结构，其又决定了是否适合采取团队工作方式。扁平化、有机式的组织结构，层级连较少且松散，采取横向的沟通和信息分享方式，实行参与决策，分权较充分，规则较少控制较松，适宜采取团队化的工作方式。相反，则不适宜采取团队化的工作方式。 一定要牢记，如果主体结构不支持，团队的小屋也很难搭建。 3、技术、知识与任务 理查德L.达夫特的《组织理论与设计》一书中，论述了技术、知识和任务与工作组织之间的关系 大批量生产技术和柔性生产技术 大批量生产技术，不宜采取团队工作，其管理幅度窄，层级数多，任务重复性和专业化程度较高，决策集权，采用机械化行政式的组织结构，员工独自工作，所运用的技术面窄并且能够一次性的培训到位，主要涉及体力及技术能力。 柔性生产技术适合组建团队，其管理幅度宽，层级数少，面临的是应变性任务且专业化程度较低，决策分权，采用自我管理和有机式的组织结构，其专长主要是认知方面、社会技能和解决问题的能力； 服务业较适合团队工作 在服务业中，技能重点是人际技能，正规化程度较低，决策分权，组织扁平化。 交互式的工作流适合团队工作。 完成任务所需要的知识类型 显性知识易于形成文本并可在正规的培训中获得，依靠显性知识完成的任务中，个人独立完成工作时效率较高；隐性知识的传播必须依赖人与人之间的相互沟通、交流，依赖于此时此地的观察、模仿，依赖于人的思考和领域，团队工作是必要。 4、文化 企业文化是组织的DNA，他会把组织的假设价值观信仰，充分的复制到组织的每一个机构。 权力距离 权利距离是指权力的集中程度和领导的程度，以及社会在多大程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等。 高权力距离，拟制员工的创新和问题解决能力，影响创新团队、问题解决团队的工作绩效。但在执行团队中，权力距离可以提高团队的绩效。 低权力距离促进创新团队、问题解决团队的工作绩效，低权力距离的文化氛围，能够促进员工向上沟通和提出意见和建议。 个人主义和集体主义 个人英雄主义严重的企业文化中，员工个人出彩的动机胜过了完成团队目标的动机，在团队工作中会偏离既定的目标、角色，协调也比较困难，会降低整个团队的工作绩效。 竞争与合作 如果团队成员之间竞激烈，那么对成员之间的有力支持，信息的充分分享，真诚有效的意见和建议，工作进度的协调，能报多大的希望呢？没有这些的群体能成为团队吗？ 究结果发现,基于支配的地位竞争动机和团队创新有显著的负相关关系,基于威望的地位竞争动机和团队创新有显著的正相关关系,。 管理方式：人本主义和胡萝卜加大棒 随着新一代劳动者经济、教育水平和自我意识的提升，人本主义管理越来越成为趋势和必要。关于如何正确应用人本主义管理思想，德鲁克在其著作《管理：任务、责任、实践》中有详细论述。 人本主义管理强调人的责任、自我管理和自我实现，这些都是团队管理的核心；同时人本主义管理构建了平等、互信的成员关系和上下级关系，促进了意见、建议、创新思想和工作信息自由、顺畅的交流，充分提高团队的聚合力。以亚当斯密经济人为假设的胡萝卜加大棒式的管理文化，使成员与主管之间相互猜疑，拟制员工的责任心和创造力，人们会因顾忌而有所选择的表达自己意见、建议、创新思想的表达，这些都是团队构建的大忌。

其实，这是因为没有遵循决策，想要让团建活动有效果，可以多听听员工最想得到的活动是个啥？或者根据员工的兴趣来开展，这样不仅可以激发员工的参与度，还可以让团建活动如何做好团队建设？领导者需要了解这些事满举行。同时，也可以参考以下3点： 户外探险，如远足，帆船，登山和其他具有挑战性的活动 外出旅游，最好是2天一夜那种 偶尔的唱歌、吃饭 总之，团队建设是领导最重要的职责之一，是一门艺术，也是一门学问。但它不是可以在短时间内实现然后被遗忘的东西，是一个需要持之以恒过程，而领导必须提供便利和指导。