在过去的几年里，"降本增效"这个词频频出现，成为企业管理领域的热门话题。

在经济学习的层面上，降本增效这一概念实则是增强企业整体经营的投资回报率（ROI）。要提高回报率，往往有两大路径：其一是提升收益，其二是降低成本。

当企业遇到困境的时候，往往很难找到提升收益的有效路径，这时很多公司就会采取强制措施，要求各个业务部门降低成本。这种一刀切的方法虽然在短期内可能会有立竿见影的效果，但长期来看，却会对组织的长期发展带来严重的伤害。这种情况在中国企业中普遍存在。在面对困境时，企业往往容易采取短期措施来缓解压力，而忽视了长期发展的重要性。

许多公司把培训视为一种成本或福利，而非高回报的投资。因此，一旦企业的经营状况出现问题，培训预算往往是第一个被削减的。

那么砍掉培训的预算，真的能让企业降本增效吗？

首先我们看看，砍掉培训预算的两种情况：

1.直接砍掉培训预算？不做培训了。

没错，这可能是最简单的解决方案。此时，培训的ROI直接归零。

但是，相对于企业繁杂的经营成本，培训费用简直微不足道。所以，哪怕我们大幅削减培训预算，对公司整体的ROI也几乎没有任何影响，几乎可以忽略不计。甚至，很多公司一年的培训预算，还没有一名总监的年薪高（年度培训预算<100万的公司比比皆是），但是有的公司，即便在2023这样非常困难的时期，年度培训预算可以超过2个亿。

2.“砍一半”培训照做，预算砍一半

举个例子来说：如果一个综合的培训项目的培训价格是15万，其中包括了：

培训前的业务分析及案例定制3万

培训中支付乙方机构的课酬7万（为期两天的课堂培训）

培训后的行为训练设计、答疑、辅导、测试及完成挑战型任务5万

如果一个培训机构在方案设计方面表现出色，同时又具备高度的责任心，那么这个培训项目的投资回报率可能会达到惊人的ROI=200~1000%。事实上，对于那些优秀的培训项目，投资回报率往往非常高。然而，在降低成本和提高效率的压力下，许多公司的做法是削减培训前后的费用，只进行为期两天的课堂培训。这样的培训项目最终的投资回报率可能会大大降低，甚至可能接近于零，ROI<50%的可能性较大。

2008年，亚洲遭遇了一次前所未有的经济危机，曾经有人做过一个简单的数据统计，有超过45%的企业会将培训视为应对危机的管理手段，这些企业的管理程度都相对较高。他们坚信，培训是公司驾驭经济起伏的一种策略性手段，是一种有价值投资而非成本负担。面对艰难时刻，他们更愿意通过高质的培训项目，挖掘组织的集体智慧，利用培训这一神奇的杠杆，显著降低企业的潜在成本，助力解决各种挑战。现在回过头看，这些企业在十年后的发展的确很出色。因此，越是管理完善的企业，在困难时期越会加大培训预算的投入。

而在十几年后的今天，经济形势下行的情况下，各个企业在缩减成本的压力下，反而最先想到的就是砍掉培训预算呢？

其实，这恰恰能反应出一个企业管理者的战略眼光和商界格局，：决定企业生死的，往往不是显性的成本（财务、人力及物资）。而是经营过程中，产生的巨大的隐性成本，例如：时间成本、沟通成本、机会成本、试错成本、决策成本等。培训是一种投资，而不是成本。这句话不仅揭示了培训的本质，也为我们指明了方向。培训不是简单的知识灌输，而是对员工潜力的投资，是企业持续发展的关键。因此，我们应该以长远的眼光来看待培训，将其视为一种价值创造的行为，而不是简单的开支。

而当下作为为公司输送新鲜血液的培训经理，不仅要急公司之所急，培训计划要能解决业务部门的问题，尤其重要的是，培训经理还应当说清楚：效益欠佳的时候员工需要解决的问题也变多变难了，好在员工也有了更高的学习准备度，学了马上就会努力落地变现，因此培训变得更值得。如果公司认同你的观点，申请增加培训预算也许就不会再那么难获批了。

然而，有一部分的培训经理，在经济下行时因为怕最后万一培训效果不理想自己会承担责任。因此，本着多一事不如少一事的办事原则，领导怎么安排培训就怎么实施好了。恰恰是这样的心事与办事风格，使得大多数企业的人才承接上很难无缝衔接，而工作效率上频繁卡壳，导致工作效率极低，企业也就很难长久发展了。