在现代企业中，绩效管理早已成为推动组织持续发展的关键工具。然而，许多企业在实施绩效变革时却面临重重阻力，尤其是在如何有效推进管理层和员工的接受与执行上。所以做绩效变革，并且绩效变革能够成功的三大前提条件

顺势而为：推动变革的背景

在绩效变革的过程中，最重要的是理解“顺势而为”的道理。某企业在面对业绩增长乏力、盈利下降的情况下，不得不寻求变革。公司过去依靠原有的业务模式运作多年，但由于市场竞争加剧和技术革新，传统方法逐渐失效。管理层开始意识到，不进行内部变革，组织的生命力将面临严重挑战。在这种情况下，绩效管理被视为一种有效的工具，能够帮助公司从根本上调整战略并激活团队。

变革的初期并不顺利，员工对绩效管理持怀疑态度，因为他们从未接触过这样的考核模式。高层管理者通过内部沟通会议不断传达信息，解释变革的必要性和紧迫性。他们强调，如果公司继续按原有方式运作，将面临无法满足市场需求的风险。管理层逐步引入绩效目标、考核制度和奖金激励措施，明确员工的职责和期望。这一系列举措为公司的未来发展奠定了基础，使得管理者和员工逐渐理解并接受绩效变革的重要性。

向上借力：高层支持的关键作用

绩效变革的第二个关键是“向上借力”。在大多数情况下，绩效管理无法单靠HR部门的努力实现，必须依靠高层管理者的支持和推动。一家企业的HR部门在推动绩效改革时，遇到了员工和中层管理者的抵触情绪。这些管理者担心绩效考核可能会暴露其管理能力不足的情况，也害怕失去对团队的控制权。在这种情况下，HR部门意识到，若没有公司最高层领导的支持，绩效改革的推进将会极其艰难。

为此，HR部门与公司CEO进行了深入沟通，提出了绩效管理的三重意义：一是目标的协同，二是奖惩激励的客观性，三是通过沟通提升员工能力。CEO对这些观点表示认同，并决定亲自推动改革。他通过一系列公开声明和内部沟通，向各部门明确绩效管理的重要性，并要求中层管理者严格执行相关政策。这一举措让绩效变革获得了更强的动力，因为所有管理者都知道，改革背后有高层的强力支持，不执行将会面临直接的后果。

 管理赋能：HR的角色与责任

绩效变革的最终成功依赖于管理赋能，而HR在其中扮演了关键角色。某跨国公司在推行绩效管理时，决定对所有新晋升的管理者进行全面培训。这些管理者虽然在专业技能上表现出色，但大多数缺乏实际的管理经验，尤其在如何设定绩效目标、管理绩效过程、进行绩效评估等方面存在明显不足。HR部门设计了一系列系统化的培训课程，涵盖从目标制定到绩效反馈的各个环节。

在培训中，管理者们被要求通过实战演练的方式进行学习。他们在模拟场景下，进行绩效谈话、目标设定等关键任务，并接受HR的实时反馈。每个学员的表现都会被全程录像，并在培训结束后进行详细的回顾与讨论。这种高度实战化的培训方式不仅帮助学员们提升了实际管理能力，还为他们在真实工作环境中的绩效管理打下了坚实的基础。通过这种赋能，HR成功地帮助业务部门管理者掌握了必要的绩效工具和方法，使得绩效变革能够在组织内真正落地。

绩效管理的双刃剑

尽管绩效管理被广泛视为提升企业绩效和员工产出的有效工具，但其实施效果往往存在很大争议。一方面，绩效管理确实能够将组织的目标与员工的个人目标对齐，促进透明的奖惩机制；但另一方面，它也可能带来对数字的过度依赖、短期利益优先的现象，甚至造成员工的心理压力和团队内部的不和。在推行绩效变革时，企业需要谨慎处理这些潜在的负面影响，避免绩效管理演变为单纯的控制工具，失去其本应推动成长和发展的初衷。