有一位经销商，我们叫他老王。

老王专做某品牌的服装经销和代理。他以服务好消费者为目标，勤勤恳恳地做生意。

可有一天，品牌商通知他，下一年的销售合同不续签了。

啊？一下子，老王如同五雷轰顶。怎么回事？我把消费者服务的那么好，销售额也不错，怎么就不让我做了呢？

一问，才知道。原来品牌商这几年，一直在做自己线上的电商直播间，而且越做越好，产品在线上几乎就能全部销售完，也就没必要让老王这些经销商去一点点销售了。

就拿一条裤子来说，假如成本是60元一条，之前的零售价是100元一条。给老王这些经销商的价格，是80元一条。

现在，直接在直播间里卖，售价可以卖到90元一条。

消费者买的比之前实惠，自然高兴。而品牌商扣掉杂七杂八的运营费用，也比之前赚的多，也高兴。

只剩下老王在风中凌乱。

老王这才发现，之前他所有的商业模式，都建立在“品牌商愿意让他赚到差价”这件事上。

一旦品牌商找到更合适的渠道，更便宜触达到用户的方法，可能马上就会放弃和他合作。

所以，对于经销商来说，把消费者当作最终的服务对象，围绕这一点制定自己的经营战略，可能并不明智。

因为老王虽然开了很多店，把衣服卖给了消费者，但消费者并不是他的客户。

对他来说，真正需要服务好的客户，可能是品牌商。

而品牌商之所以和他合作，是因为老王有机会低成本地触达到消费者。

这就是他的核心竞争力。而老王只不过把这种能力，卖给了品牌商，这才是老王生意的底层逻辑。

消费者，是品牌商的客户。而品牌商，可能又是经销商的客户。

如果你是经销商，一旦理解了这一点，可能你需要马上回头，审视一下自己的战略方向。

是否专注于建立“低成本触达消费者”的核心竞争力，专注于帮助品牌商，低成本触达到了更多消费者。

在一个交易结构之中，我们首先要理解“谁是你的客户”这件事。

因为虽然用户可能是你的资源，但你最终还是要在客户身上赚钱。

对于品牌商来说，经销商可能只是他的一个渠道，哪怕经销商，确实也拿钱从企业买走了产品。

因为最终，品牌商的产品，还是要卖给消费者的。

而对于经销商来说，品牌商才是他的客户。

消费者，是经销商的资源，低成本触达消费者，是经销商的核心竞争力。

他要守住消费者，想办法服务品牌商，在这个基础上赚取利润。