人们常听到的有关项目经理的评论，就是他们如何让团队成员感到不堪重负，这种现象其实是沟通失败造成的。

团队沟通 领导做出的相关决策应该是透明的，而不是委派任务。领导必须充分的让团队成员清楚他们的任务的优先级，为团队反馈并获得诚实的绩效反馈提供渠道。必要时，可以保持与员工联系沟通。如果当团队成员发生冲突时，不应该徇私，而是以最友好的方式解决这些问题，倾听他们的意见，及时处理团队反馈的问题。 建立团队成员之间的联系 领导者必须不断评估团队成员的合作方式，要知道领导的作用并不是引导他们完成任务，而是指导团队更有效地相互合作。因此，可以通过以下2种方式帮助团队成员熟悉彼此的角色： 鼓励团队成员之间协作； 通过简单的活动让团队成员之间建立信任并让他们相互依赖，可以提高团队的效率和生产力。 投资团队建设活动 投资团队建设活动应该是被大多数领导所忽视的方法之一。有些领导认为团建活动没有必要，只会浪费时间与精力，有些领导组建了几次活动后达不到自己预期的效果，也就纷纷放弃了。

关系方面，有正式关系和非正式关系，比如经理和部下，这是正式关系，他们是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战需要领导创造环境和机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从陌生到熟悉，从防御到开放，从不稳定到铁，甚至从拒绝到接受，从怀疑到信任，关系越稳定，越信任，组织内部消耗越少，团队效率越大。

构建团队的组织条件。 看到这个标题，你可能会说，这些都是我无力改变的。之所以谈这些，一是因为你有一天会能力影响或改变这些条件的；二是因为这些条件能让人提前洞察团队建设的潜力有多大以做到心中有数。这部分主要介绍了：团队的生命力首先取决于其战略重要性；组织解结构与团队建设的关系；任务、技术与团建的关系；以及企业文化与团队。 1、团队的生命力首先取决于其战略重要性 团队贡献的预期重要性，决定了企业对它的资源投入和政策支持的大小，进而影响到团队功能发挥、任务完成、目标达成情况；这些，都决定了团队最后的收获-价值感、成就感、自豪感和荣誉感，它们是团队的支撑。 团队目标要与企业的战略方向一致（路线一致） 无论企业战略是否明示，团队的首要任务就是明确企业的战略方向，使其功能成为驱动战略实现的重要力量。在实行成本领先战略的企业中，能够最大限度降低各领域、各流程成本的团队，具有最强的潜在生命力；在实行差异化的战略的企业中，能在其领域内做到独特性的团队具有最强的生命力。 团队的成果周期要与企业的利益周期相一致 长期利益导向的企业，有既定的目标、策略和时间规划，除完成日常业绩外团队向企业交付的应该是具有基础性、能带来长久利益的工作成果；短期利益导向的企业，希望投入立竿见影，团队应该向企业交付时间短、见效快的工作成果。 如果团队的目标与企业战略或时间趋向不一致，其工作成果就会遭到否定，团队工作就会失去企业的支持，团队本身也会遭受挫折。没有成果滋润的团队最终都会土崩瓦解，与企业战略不一致的团队不过是乌托邦。 2、组织结构 团队本身也是一种组织结构，所以企业的整体组织结构天然决定了是否适合在其中构建团队，就像建筑物主体结构完工后，就很难再对建筑物做大的变动。 企业的战略、任务和技术特征决定了企业的组织结构，其又决定了是否适合采取团队工作方式。扁平化、有机式的组织结构，层级连较少且松散，采取横向的沟通和信息分享方式，实行参与决策，分权较充分，规则较少控制较松，适宜采取团队化的工作方式。相反，则不适宜采取团队化的工作方式。 一定要牢记，如果主体结构不支持，团队的小屋也很难搭建。 3、技术、知识与任务 理查德L.达夫特的《组织理论与设计》一书中，论述了技术、知识和任务与工作组织之间的关系 大批量生产技术和柔性生产技术 大批量生产技术，不宜采取团队工作，其管理幅度窄，层级数多，任务重复性和专业化程度较高，决策集权，采用机械化行政式的组织结构，员工独自工作，所运用的技术面窄并且能够一次性的培训到位，主要涉及体力及技术能力。 柔性生产技术适合组建团队，其管理幅度宽，层级数少，面临的是应变性任务且专业化程度较低，决策分权，采用自我管理和有机式的组织结构，其专长主要是认知方面、社会技能和解决问题的能力； 服务业较适合团队工作 在服务业中，技能重点是人际技能，正规化程度较低，决策分权，组织扁平化。 交互式的工作流适合团队工作。 完成任务所需要的知识类型 显性知识易于形成文本并可在正规的培训中获得，依靠显性知识完成的任务中，个人独立完成工作时效率较高；隐性知识的传播必须依赖人与人之间的相互沟通、交流，依赖于此时此地的观察、模仿，依赖于人的思考和领域，团队工作是必要。 4、文化 企业文化是组织的DNA，他会把组织的假设价值观信仰，充分的复制到组织的每一个机构。 权力距离 权利距离是指权力的集中程度和领导的程度，以及社会在多大程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等。 高权力距离，拟制员工的创新和问题解决能力，影响创新团队、问题解决团队的工作绩效。但在执行团队中，权力距离可以提高团队的绩效。 低权力距离促进创新团队、问题解决团队的工作绩效，低权力距离的文化氛围，能够促进员工向上沟通和提出意见和建议。 个人主义和集体主义 个人英雄主义严重的企业文化中，员工个人出彩的动机胜过了完成团队目标的动机，在团队工作中会偏离既定的目标、角色，协调也比较困难，会降低整个团队的工作绩效。 竞争与合作 如果团队成员之间竞激烈，那么对成员之间的有力支持，信息的充分分享，真诚有效的意见和建议，工作进度的协调，能报多大的希望呢？没有这些的群体能成为团队吗？ 究结果发现,基于支配的地位竞争动机和团队创新有显著的负相关关系,基于威望的地位竞争动机和团队创新有显著的正相关关系,。 管理方式：人本主义和胡萝卜加大棒 随着新一代劳动者经济、教育水平和自我意识的提升，人本主义管理越来越成为趋势和必要。关于如何正确应用人本主义管理思想，德鲁克在其著作《管理：任务、责任、实践》中有详细论述。 人本主义管理强调人的责任、自我管理和自我实现，这些都是团队管理的核心；同时人本主义管理构建了平等、互信的成员关系和上下级关系，促进了意见、建议、创新思想和工作信息自由、顺畅的交流，充分提高团队的聚合力。以亚当斯密经济人为假设的胡萝卜加大棒式的管理文化，使成员与主管之间相互猜疑，拟制员工的责任心和创造力，人们会因顾忌而有所选择的表达自己意见、建议、创新思想的表达，这些都是团队构建的大忌。