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废掉一个公司最快的方式:组织内耗

作者: admin
2023年11月09日
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组织管理

一、组织一欠账,业绩难增长

1.焦虑没有出路,打破还靠专业

现在面临着一种普遍的焦虑,似乎不搞技术不懂AI就没有出路了。

事实上,“行行出状元”这句话才是正道!在中国几乎所有的行业中,我们在专业领域的知识深度还真是很不够的!

假如我们到一家公司,遇到那些身居高位的中高层们,虽然他们已经在自己的领域耕耘了十年、十五年、二十年,但他们在专业领域知识的深度还远远不够。为什么?一是不真正重视,二是疲于奔命、太忙了!

世界上有一家公司,明确喊出了“专家领导专家”的口号!这家公司就是苹果。他们对于每个领域的领导者,都要求达到极致的专业精深度。

苹果对领导者的要求也明确提出了:

1.深厚的专业知识;2.对细节的专注;3.合作式的辩论。

所以,人人都有希望都有前途。我们要的,就是专业的精深和敏捷的学习。

2.增长失速,找找那些绊脚石

这个时代是最好的时代,也是最差的时代。大家都听过很多模型,这些不同的模型告诉我们了一件事——这个世界动荡、不确定、脆弱、令人焦虑、难以理解……也就是说什么都可能发生。

面对这样的世界,我们该怎么办?这些描述、变化伴随着中国经济下行,不可能不对我们的组织及组织中的人造成负面影响。事实上,这些负面影响还非常大。

企业在过去长时间的高歌猛进、一路狂飙的经济增长态势下,欠下组织的账现在开始要还回来了。

孙子兵法中说:“先为不可胜,待敌之可胜”。

很多组织在过去高歌猛进时,都是重于进攻疏于防守的,组织的欠账、人才的欠账、流程的欠账、管理制度的欠账开始发作了!

这些欠账主要表现在什么地方呢?

① 很多人工作都是在摸鱼

2022年,盖洛普公司在全球做的关于敬业度的调查数据显示,中国敬业员工仅有18%。那这些看似每天努力干活的996或007的员工到底在干什么?

很多人都在摸鱼吧?也有不少人在打第二份工,心中的第二份工和实际上的第二份工。

② 中高管躺平的情况非常严重 

当然有些公司的中高管还是很敬业,公司也做得有声有色。但有更多的公司处于很尴尬、挣扎的境地。他们的中高管也存在以下几种情况:

其一,习得性无助非常严重。什么是习得性无助?在工作中碰壁了多少次,觉得没希望了、没出路了、没办法了。

虽然知道有一件事情应该干,应该突破,但习得性无助让他们觉得没法干。在这样的组织环境下,在这样的老板领导下,我们没什么好干的,干也干不出来。

其二,安全感缺失前所未有。中国企业、中国经济高速成长40多年来,中高管的安全感可说是降到了最低点。很多人担心自己的饭碗,很多人选择明哲保身。

安全感缺失的中高管,跟老板不同的意见不敢说、正确但有风险的事情不敢做、想方设法掩盖自己的弱点和失误;对上报喜不报忧,让几乎所有的上级都被蒙在鼓里……

其三,大家都在打自己的算盘。一个中高层管理者,在公司里面发起一项工作、发起一个举措的时候,你的出发点应该是公司的大局,而不应该是个人的利益、个人的得失和安危。

但组织中普遍出现的现象是,中高管发起一件事情时,其出发点都不是以大局为重,都不是为公司好,想的更多是自己的得失、自己的风险。

所以,“习得性无助”、“安全感缺失”、“打自己的算盘”这三大问题,是很多组织中高层管理者最为致命的问题。

3.管理者的共同挑战

有些公司表面看起来风光,但盛名之下其实难副。当然大家也不必幸灾乐祸,因为现在人难搞了、团队难带了、组织难管了,这是我们面临的共同挑战。

我这里有一个案例:这家公司整体业绩还算不错,但它的组织氛围存在严重的问题,限制了未来的发展和增长。从中高层反馈来看,主要问题集中在以下几方面:

首先,精简高效。他们的中高管觉得有太多不必要的条条框框束缚了手脚。

如果一家公司的中高管都有这样的感觉,你可以知道他们的能量是多么的低,因为他们感到无法发力。低到什么程度?低到一百分中的二三十分,简直到了难以想象的程度。

其次,及时认可。中高管觉得老板永远不会表扬和认可。这是中国各级管理者领导者的通病了!为什么各级管理者这么吝啬表扬和认可?很多管理者心想,不批评已经是表扬了,你还要怎么样?!你做得好不是应该的吗?还有你真的做得那么好吗?

所以当前大量中高管能量非常低。很多机构也发现,三年疫情下来,全世界都表现出来了能量显著降低的情况。

在普遍能量偏低的情况下,我们更加需要多一点鼓励,多一点肯定、多一点认可。但中国的各级领导人却最不擅长这件事情,他们觉得谁来表扬我呢?没人来表扬我,我为什么要表扬你?

此外,组织还在相互信任、接纳创意、赏罚分明等领域存在问题。

二、内卷,只是因为缺乏洞见

1.内卷是病,得治

内卷是很多组织都存在的问题,也是我们的现状,我把它称为企业的阿尔茨海默症或者“组织内卷症”。

内卷的特点就是越来越辛苦,但是越来越迷茫、越来越焦虑。

什么是内卷?内卷就是辛苦至死;什么是躺平?躺平就是无聊至死。

横竖都是死,都是一条路。但内卷进行的是存量争夺战,只盯着眼前的一些事情,跟自己卷,跟别人卷。

为什么内卷会这么严重?根本上是缺乏洞见。

内卷的定义是没有进化的劳作和努力,是低水平的重复和努力,内卷很难创造新的价值。当我们没有产生洞见、压力又大的时候,我们好像只能内卷。

我们生意不好,KPI完不成,股价不断下跌,在焦虑中又找不到出路。因此,只有自己卷、互相卷。这种忙碌至死、无效劳动的能量耗散是巨大的。

我们的能量都消耗在内卷上,哪里还有时间和能量进行创造,哪里还能创新破局呢?

各级组织缺乏洞见并不是我在信口开河。我在很多企业做过这样的调查,从CEO一直问到基础的干部甚至员工,“过去半年或一年关于你的客户、市场、行业、对手,有什么新的洞察洞见?

一路问下来,常常发现大家一年下来都没有产生真正像样的洞见。

当组织从自上而下、自下而上都没有产生新的真正意义上的洞察的时候,大家就无法真正创新,只能内卷!内卷又占用了大量的时间、能量和注意力,使得组织无法真正实施进化、创新和破局的活动!

2.双环学习理论

我曾经在一家公司中看到中高管在吵架,听他们说这样的架已经吵了很多年了!

比如,有一家互联网企业,经过20多年发展,变成了非常强大,非常厉害的公司。

业务部门的干部为了增量,不断产生新的想法,需要推动产品部门去做新产品;而产品部门也要完成自己的KPI,也需要新产品,就要逼着技术部门把产品做出来,这就形成了真正意义上的业务、产品和技术的铁三角。

但他们这个铁三角一点也不铁,一直都没搞定这个铁三角,几乎每天都在争吵之中。产品认为业务提出了想法和方案,但真能够促进业务增长吗?

业务认为ROI很高,要增长就必须做;技术部门投入大量资源,开发出的产品最后效果不好,甚至以失败告终。这种尝试错误、迭代更新本来就是需要发生的,建设性冲突也是创新的需要。

但大家的冲突和争吵,都是低水平的冲突、内卷的没有产生新思想、新洞察的冲突,这种冲突就变成破坏性冲突了!

而之所以我们不断陷入到这种内卷式、破坏性冲突,是因为我们对自己、对做事的过程缺乏洞察,简单来说,我们缺乏双轮学习。

在争吵过程中,从来没有第三种声音让自己跳出这个局,问一问我们为什么要这样吵?我们在吵什么呀?

我们有没有一些流程上的问题、认知上的偏差,情商与关系上的缺陷,让我们反复进入到这种消耗时间和能量的内卷式冲突呢?

这就需要一种新的、脱离当前这个框框这个局的、鸟瞰式的自我审视。这就是双轮学习,它帮助我们审视我们的心智模式、审视我们的互动过程,也审视了我们的关系模式。

组织的学习和进化需要建立在建设性冲突、建设性吵架的基础上。但我们中国人不会吵架!我们常常走极端。要么自己生闷气伤自己,要么局面闹僵伤感情。

当双轮学习帮助我们看到了这一点之后,我们就有机会脱离内卷式冲突,以拥抱建设性冲突:用相对理智的方式,进行成年人与成年人之间的对话,在两个极端中找到更好姿势进行对话,才有助于问题的解决和组织的进化。

3.组织进化,关键在一号位的进化

内卷、躺平,难道都是一号位的错吗?如果一号位都不承担这个责任,谁来承担这个责任?但如果说都是一号位的错,这件事情基本无解了,因为一号位也很难改变。

这种情况怎么办,真的无解了吗?

希望还是有的,事实上还是有一号位的进化速度超过了变化的速度。具体有什么办法呢?

首先,形势比人强,在经济下行,增长失速的情况下,原来一号位的那些骄傲会多少被打掉一些。一号位不再那么骄傲了,开始反思了,做出改变了!这就是希望!

其次,未来可能会产生一个24小时跟着一号位的AI教练。它随时会给你反馈,刚才这个会你讲得太多了,应该让大家集思广益;刚才你太以势压人了,这样无助于问题的讨论和解决;刚才你好像没有看到事物的本质……

最后,根本上是要进行组织的重构,即“5+1”的重构。

第一,使命重构。问一问第一团队上一次重温使命是什么时候?我们很多组织都需要重新思考,重构使命。

第二,战略重构。很多组织都在找增长的第二曲线、第三曲线。很多时候,我们的一号位、第一团队都不知道靠什么赢,凭什么赢,这是战略重构需要解决的问题。

第三,能力重构。我们要不断地塑造新的能力,特别是战略性关键能力。

第四,运营重构。我们如何排兵布阵?我们的核心流程、组织设计、管理机制,都存在太多路径依赖,很多问题积重难返,需要实施重构。

第五,文化重构。每个组织当中都存在文化积习、文化斑锈、文化污垢。甩锅文化、报喜不报忧、习得性无助、互相拆台、个人利益至上等等表现和行为也是比比皆是、司空见惯。

打造一个使命驱动、能打胜仗、持续进化的组织和第一团队成为战略制胜的关键。

第六,领导力重构。领导力重构很难,一把手也很难改变,但还是有一个切入点的,就是从领导团队、第一团队的升级切入。

通过领导团队成员之间的互相挤压、互相磨砺、互相反馈来刺激一把手包括所有领导团队成员的升级,增加他们的安全感、使命驱动的感受、优势互补的状态,以及兄弟情谊,以推动持续精进。

当然,做到这一点非常不易,需要团队和组织非常多的努力与耕耘。