管理学之父德鲁克的管理理论核心就一个，那就是目标管理。

纵观其他的管理课程以及管理概念都在强调一件事情，那就是企业的目标管理，或者说OKR.

那么为什么说OKR会决定着企业的生死存亡？

要解答这个问题，首先我们要知道什么是OKR?

1954年，管理学之父，彼得德鲁克在他的《管理的实践》著作中，首次提到目标管理的理念，通过目标与自我控制进行管理，让团队小伙伴都能朝着同一个方向奋斗。

70年代时英特尔的创始人安迪·格鲁夫，他是德鲁克的粉丝，他将德鲁克的目标管理思想引入Inter，并在Inter内部建立iMBO即Inter management by objective系统。他首次提出要提升和量化知识工作者的产出，并强调只有明确目标，我们才能实现目标。

1999年谷歌和硅谷一些初创公司开始使用OKR,至此OKR成为了企业管理中的核心。

那么，我们了解了OKR的诞生背景之后，不仅要问，OKR分别代表着什么？

其实OKR是有O和KR两部分组成，O指Objectives目标，即什么是重要的。Key Results指关键结果，即什么结果意味着目标达成了。所以它是对目标的一个衡量。

一个企业如何定义目标是否达成？

举例：一家电商公司的客服团队的 OKR。

目标O是要提升客户满意度；

第一个KR是90%的客户在线咨询3分钟内响应；

第二个KR是转化率从50%提升到70%；

第三个KR是满意度从4.2分提升到4.5分(满分5分)。

所以你会看到OKR强调的是关键，强调的是能衡量。它不是写太长、太多，而是把这个阶段最重要、最关键的写出来。

OKR的特征分别表现在以下3方面

强调关键节点，强调衡量标准

在谈论个人成长发展时，我们总是希望见多识广，这是我们的目标。那么，见多识广意味着什么呢？比如，我想要旅游、看电影、读书、学习，以及参加各种活动。

看看这个目标非常的模糊，缺乏关键的指标节点，自然也就没有具体的衡量标准了，我们用OKR对这段话进行调整。

在谈论个人成长发展时，我们总是希望见多识广，我要去5个国家见见外面的世界，我要在一年中看10本书，看10场电影，同时在两年内拿到硕士学位。

这样的改变是不是目标就清晰了，目标的清晰，那么是否达到目标就有一个非常明确的衡量标准了。

目标要确保有效

有些管理者在给团队定目标的时候，总是脱离企业的实际情况，将目标定的高高在上，还有一套自己的理论，叫：“求其上得其中，求其中得其下，求其下不入流”这种理论固然没错，但是用在给团队设立目标就变的不可取，当团队的员工看到目标并结合自己的实际情况发现，此目标耗费我所有的精力都无法达到，那么这个目标也就如同一纸空文，它的有效性也就可想而知了。

如果我们的管理者能够将目标结合公司的实际，把它改成阶段性的，比如，员工不努力就可以达成的一个目标为第一阶梯，员工努努力能达到的一个目标为第二个阶梯，员工跳一跳能达到的一个目标为第三阶梯，员工用力跳就能够着的目标为第四阶梯，那这个OKR则就变成了一个激励团队奋斗的催化剂。

按照目标设定结果和计划

领导者给员工设定了目标之后，一定要说明，当目标达成之后的结果以及奖励计划，这才是一个合格的OKR目标。

OKR把控关键节点

OKR是实现战略意图需要做的高杠杆率的事，重要的事。在OKR创建时需要团队全员找出并共创出来。有些事情看似重要，但是一般不会漏掉或被忽视，只是偶尔会出现错误或者时间不足的情况。

在这个过程中，一些非常关键的事情对于最终目标的达成非常重要，我们需要找出中间最重要、最关键的地方，而不是像流水账一样从头到尾详细描述工作。

我们不是要把所有工作全部描述出来，而是要明确为了实现目标最重要的方向和最重要的结果，这是非常重要的一点。

OKR的整个过程分为两部分：

一方面是事，提高目标实现的概率。我们通过将企业的使命、愿景、战略等落地为可执行的行动，通过OKR拆解实现结果可控。

另一方面是人，让人的工作更加有效。在这个过程中，每个人通过自己的思考交流，能够在组织中找到工作的目标和意义，并选择更加有效的方法实现目标，以获得工作的成就感，这一点非常重要。

工作成就感对员工和小伙伴非常重要，这会激励他们持续不断地努力。